Jeff und Ken über den neuen Scrum Guide 2016

Nach mehreren Jahren wurde der offizielle Scrum Guide aktualisiert. Die aktuelle Fassung ist hier verfügbar:

Eine wichtige Änderung im Scrum Guide 2016 sind die explizit aufgeführten Scrum Values:

  • Courage
  • Focus
  • Commitment
  • Respect
  • Openess

Die Bedeutung dieser Werte wurde/wird systematisch unterschätzt (vgl. auch Gründungstreffen der Scrum User Group Karlsruhe, 2009). Die Werte sind Teil einer Kultur, die viele kritische Aspekte von Scrum kompensiert.

Ein Beispiel hierfür ist, dass in vielen Scrum Teams sehr respektlos über nicht agilen Unternehmensteile geredet wird, obwohl diese häufig mittelfristig die tragenden Säulen der sich ändernden Organisation sind und viele gute Mitarbeiter dort ihr Bestes tun, damit die Organisation erfolgreich ist. Hier ist ein respektvoller Umgang miteinander Grundlage, um gemeinsam zu lernen und gemeinsam die Organisation weiter zu verbessern.

Wie Ken es schön zusammenfasst: Lebt man diese Werte, dann ist Scrum „ein Ort an dem Du leben möchtest“, ohne diese Werte sei Scrum „ein Ort, an dem Du nicht unbedingt sein möchtest“.

Spannend ist die Diskussion rund um den Wert „Commitment“. Ein Scrum Team „versucht nicht sein Bestes“ sondern es commitet sich auf die Dinge die im Sprint Planning als Ziel besprochen werden. Wichtig ist jedoch auch das Commitment über den Sprint hinaus – eine Verpflichtung auf die Organisation und die Zielsetzung des Vorhabens als solches. Hierzu gibt/gab es in der Vergangenheit immer wieder auch Verwirrungen.

Ein weiterer Punkt der neu aufgenommen wurde ist, dass Sprint Ziele nun Teil des Scrum Guides sind. Die bisher empfohlene Praxis ist damit zu einem „Muss“ geworden.

Das Video in dem Jeff und Ken über den neuen Scrum Guide bzw. vor allem über die Scrum Values sprechen ist bei vimeo zu finden:

Scrum Guide Refresh (July 2016) from Scrum Inc. on Vimeo.

Eine bessere Version des Scrum Flow DiagrammsA better Version of the Scrum Flow diagram

Da ich morgen einen Workshop zum Thema Scrum und JiraAgile halte, habe ich nach bekannten Bildern des Scrum-Flow gesucht, um einen „Roten Faden“ duch den Workshop (Tabs: Plan, Work und Report) zu ziehen. Leider empfinde ich die existierenden Versionen des Scrum Flow Diagramms als unzureichend, da sie die Arbeit der Product Owner bestenfalls als „Sortierer“ von Listen darstellt.

Ich begann mit dem klassichen Flow um nach der dritten Iteration eine Skizze eines besseren Flow’s zu erhalten.

scrum_flow_creation

Das Ergebnis war anders als ich es mir zu Beginn vorgestellt hatte, aber die Darstellung der Arbeit des Product Owner (und seines PO-Staff) fand ich eben so gut, wie die Möglichkeit einige Artefakte und Zeremonien darzustellen. Weiter Aufgaben eines Product Owner (z.B. Abstimmung der Stories im skalierten Umfeld) können einfach hinzugefügt werden.
Die Zeichnung geht auch wunderbar mit Marty Cagan’s Dual-Track-Scrum einher.

scrum_flow_final

Wenn Ihr Ideen habt, wie ich diese Zeichnung weiter verbessern kann, oder wenn Ihr mehr darüber erfahren wollt, wie man Jira mit Scrum vereint, dann kommentiert diesen Beitrag oder schreibt mir persönlich.

The click here to open the english version of this post.

Ihr könnt dieses Bild frei für Trainings oder Workshops benutzen, solange ich als Urheber genannt werde ;-)As I’ll be holding a workshop about the best way to use JiraAgile with Scrum, I planned to show the „standard“ Scrum Flow Chart to explain the three JiraAgile-Tabs (Plan, Work and Report). What I found missing in all of the existing Diagrams is the visualizations of the Product Owners‚ work. One could believe their sole purpose is sorting lists.

I started with a sketch of the regular flow and continued to iterate until I came to the bigger painting.

my version of the Scrum Flow Chart

The Result was a different kind of diagram than I had in mind at the start, taking the PO (and his staff) into account, while explaining some of the Ceremonies and Artifacts of a Sprint along the way. You could easily adapt it for a scaled Environment.
This „piece of art“ also corresponds quite nicely with Marty Cagans‘ Dual-Track-Scrum.

My final version of the Scrum Flow Chart

If you have any Ideas on how to improve this Scrum Flow Diagram, or want to know more about the art of using Jira with Scrum leave a comment below or contact me directly.

You can use this drawing freely for your trainings of workshops as long as you acknowledge me as the author ;-)

Is SAFe unSAFe – My Thoughts

Thoughts on how the Scaled Agile Framework is perceived by some agilists

At the moment the Scaled Agile Framework is getting a lot of attention as it provides answers to challenges common for large scale agile initiatives / large agile programs. SAFe being an agile/lean framework is also part of the Agile 2013 conference, something Ken Schwaber doesn’t seem to like:

Beside this tweet Ken also wrote a small article where he explains (his impression) that SAFe might be more dangerous as helpful as it has it’s root in RUP and Processes & Tools are overemphasized in comparison to People & Interactions:

Ken Schwaber’s Blog: Telling Like It Is – unSAFe at any speed.

While the article itself lacks some substance (you just notice how uncomfortable Ken is with SAFe) the comments are very interesting as real practitioners share thoughts and their experience with SAFe (good ones, bad ones).

*Updated*

A far more detailed article has been written by David Anderson (Mr. Software Kanban) in which he also expresses his concerns regarding SAFe. He wrote his article „Kanban – the anti-SAFe for almost a decade already“ about SAFe but also acknowledged that he just did some brief research and has no real experience with it:

To be honest, I don’t know a great deal about SAFe.

Still his summary is:

It is fair to say that this approach is the antithesis of the Kanban Method!

and also adds

I’m not impressed with the Kanban related material or its suggested usage in SAFe.

From his point of view

SAFe appears to collect together a number of techniques from software development processes from the 1990s and 2000s. It offers these as one large framework.

With that he seems to underestimate how many feedback cycles (learning & improving) during the last years finally resulted in what is now known as SAFe and he completely misses (from my perspective) the embedded Lean Product Development Principles (Donald Reinertsen) and the Lean Leadership foundation (part of the SAFe Lean Thinking House).

As you might have noticed I do not share the opinions of Ken Schwaber or David Anderson but I am happy to see that these two thought leaders finally found something they can agree on.

What are my thoughts on the Scaled Agile Framework?

SAFe is prescriptive – but it is just the start of your journey

From my own experience the implementation of SAFe is a quite challenging undertaking as SAFe seems to be a quite prescriptive framework with a lot of guidance and governance („Processes & Tools“) but still you have to have a deep understanding of the agile / lean foundations to implement (tailor, adapt) it in an organization specific way („People & Interactions“). I personally feel it is worth the effort because SAFe provides a proven framework with values, principles and best practices that address the common challenges you have to overcome when scaling agile and especially when scaling agile in a non green field environment. Having said that I believe it is key that you teach/establish real agile/lean thinking and learning cycles so the organization can further adapt and improve  („Kaizen“). Only with these Inspect & Adapt cycles „SAFe“ is going to work for your organization on the long run.

There are a lot more topics to discuss and to improve over time (your „SAFe Path“):
maus-lesend

  • how to find / optimize your agile release trains
  • how to do the portfolio planning in your context
  • how to optimize the demand management
  • how to prioritize in a scaled environment
  • what to do with the HIP sprint
  • when and how to release to production (the shorter the cycles the better)
  • how to facilitate & organize the inspect & adapt workshop for optimal group feedback
  • decide on which KPIs are really important for your company

Failing to see that this is the journey your organization needs to undertake will leave you stuck in the predefined default practices / processes / tool that you can find on the SAFe website. Keep in mind: Real agile-lean companies are always learning, adapting and improving.

Resistance as it is not Agile?

In companies that have existing Scrum teams I usually experience some resistance of agile practitioners as the team level loses some freedom of choice. Have a look at the role of the SAFe Product Owner for example, the need to have cadence AND synchronization or the need to commit to several sprint during the release planning event (sounds weird for most agile people who did not experience such an event before).

Global optimization required

Very often these people need to be trained to see the value of overall alignment and enterprise wide transparency (see SAFe Cove values). Single teams excelling in their own context _may_ sum up to a lot of local optima but (at the same time) may not be useful to reach a global (organization) optimization. Not understanding this is like not understanding how your company is creating value.

Role of Scrum in SAFe

Important to note is also that SAFe is not against Scrum but uses the principles of Scrum as a team process (perfect match for most teams in a SAFe environment) and Scrum as thinking model (guiding you how to organize and optimize your organization). However one could argue that it is not „Scrum.org Scrum“ as there are some adjustments made (as with most Scrum implementations „in the wild“) but still it shares the same spirit and goals, taking inspiration also from Donald Reinertsen’s Product Development Principles not only for developing products but also for improving the own processes.

What does really matter? It’s you!

While SAFe is about alignment, transparency, program execution and (code) quality it’s about how YOU are going to implement the ideas, principles and practices in YOUR environment. In the end it’s the implementation that matters: It’s you, your colleagues, your shared goals/values and the business value you produce.

Thoughts on how the Scaled Agile Framework is perceived by some agilists

At the moment the Scaled Agile Framework is getting a lot of attention as it provides answers to challenges common for large scale agile initiatives / large agile programs. SAFe being an agile/lean framework is also part of the Agile 2013 conference, something Ken Schwaber doesn’t seem to like:

Beside this tweet Ken also wrote a small article where he explains (his impression) that SAFe might be more dangerous as helpful as it has it’s root in RUP and Processes & Tools are overemphasized in comparison to People & Interactions:

Ken Schwaber’s Blog: Telling Like It Is – unSAFe at any speed.

While the article itself lacks some substance (you just notice how uncomfortable Ken is with SAFe) the comments are very interesting as real practitioners share thoughts and their experience with SAFe (good ones, bad ones).

*Updated*

A far more detailed article has been written by David Anderson (Mr. Software Kanban) in which he also expresses his concerns regarding SAFe. He wrote his article „Kanban – the anti-SAFe for almost a decade already“ about SAFe but also acknowledged that he just did some brief research and has no real experience with it:

To be honest, I don’t know a great deal about SAFe.

Still his summary is:

It is fair to say that this approach is the antithesis of the Kanban Method!

and also adds

I’m not impressed with the Kanban related material or its suggested usage in SAFe.

From his point of view

SAFe appears to collect together a number of techniques from software development processes from the 1990s and 2000s. It offers these as one large framework.

With that he seems to underestimate how many feedback cycles (learning & improving) during the last years finally resulted in what is now known as SAFe and he completely misses (from my perspective) the embedded Lean Product Development Principles (Donald Reinertsen) and the Lean Leadership foundation (part of the SAFe Lean Thinking House).

As you might have noticed I do not share the opinions of Ken Schwaber or David Anderson but I am happy to see that these two thought leaders finally found something they can agree on.

What are my thoughts on the Scaled Agile Framework?

SAFe is prescriptive – but it is just the start of your journey

From my own experience the implementation of SAFe is a quite challenging undertaking as SAFe seems to be a quite prescriptive framework with a lot of guidance and governance („Processes & Tools“) but still you have to have a deep understanding of the agile / lean foundations to implement (tailor, adapt) it in an organization specific way („People & Interactions“). I personally feel it is worth the effort because SAFe provides a proven framework with values, principles and best practices that address the common challenges you have to overcome when scaling agile and especially when scaling agile in a non green field environment. Having said that I believe it is key that you teach/establish real agile/lean thinking and learning cycles so the organization can further adapt and improve  („Kaizen“). Only with these Inspect & Adapt cycles „SAFe“ is going to work for your organization on the long run.

There are a lot more topics to discuss and to improve over time (your „SAFe Path“):
maus-lesend

  • how to find / optimize your agile release trains
  • how to do the portfolio planning in your context
  • how to optimize the demand management
  • how to prioritize in a scaled environment
  • what to do with the HIP sprint
  • when and how to release to production (the shorter the cycles the better)
  • how to facilitate & organize the inspect & adapt workshop for optimal group feedback
  • decide on which KPIs are really important for your company

Failing to see that this is the journey your organization needs to undertake will leave you stuck in the predefined default practices / processes / tool that you can find on the SAFe website. Keep in mind: Real agile-lean companies are always learning, adapting and improving.

Resistance as it is not Agile?

In companies that have existing Scrum teams I usually experience some resistance of agile practitioners as the team level loses some freedom of choice. Have a look at the role of the SAFe Product Owner for example, the need to have cadence AND synchronization or the need to commit to several sprint during the release planning event (sounds weird for most agile people who did not experience such an event before).

Global optimization required

Very often these people need to be trained to see the value of overall alignment and enterprise wide transparency (see SAFe Cove values). Single teams excelling in their own context _may_ sum up to a lot of local optima but (at the same time) may not be useful to reach a global (organization) optimization. Not understanding this is like not understanding how your company is creating value.

Role of Scrum in SAFe

Important to note is also that SAFe is not against Scrum but uses the principles of Scrum as a team process (perfect match for most teams in a SAFe environment) and Scrum as thinking model (guiding you how to organize and optimize your organization). However one could argue that it is not „Scrum.org Scrum“ as there are some adjustments made (as with most Scrum implementations „in the wild“) but still it shares the same spirit and goals, taking inspiration also from Donald Reinertsen’s Product Development Principles not only for developing products but also for improving the own processes.

What does really matter? It’s you!

While SAFe is about alignment, transparency, program execution and (code) quality it’s about how YOU are going to implement the ideas, principles and practices in YOUR environment. In the end it’s the implementation that matters: It’s you, your colleagues, your shared goals/values and the business value you produce.

Scaling Agile & Lean – Scrum of Scrums (SoS)

Scaling Agile & Lean – Scrum of Scrums (SoS)

Agile Methoden wie Scrum werden mittlerweile in den meisten Unternehmen eingesetzt, einige Studien gehen davon aus, dass 80% aller Unternehmen agile Prozesse einsetzen, konservativere Studien sprechen von etwas mehr als der Hälfte. In den meisten Fällen dürfte sich dies jedoch weiterhinauf den Einsatz von Scrum / Kanban in einigen wenigen Teams und Projekten  beschränken. Ansätze, um über viele Teams hinaus zu skalieren (Scaling Agile) werden für größere Unternehmen nun immer wichtiger. Scrum Implementierungen scheitern jedoch häufig an übergeordnetem Koordinierungsbedarf und alleinige Fokussierung auf die Team-Ebene. Häufig wird zudem die Integration von agilen Organisationsteilen und weiterhin eher traditionell organisierten Organisationsteilen unterschätzt. Die Fragestellung, wie agile Methoden skaliert werden können ist jedoch nicht neu und mittlerweile gibt es viele Ansätze hierfür. In der Reihe „Scaling Agile & Lean“ gehen wir auf einige der bekanntesten Ansätze ein.

Scrum of Scrums (SoS)

Ein einfacher Ansatz zur Abstimmung über mehrere Teams hinweg ist der so genannte „Scrum of Scrums“ (abgekürzt “SoS”) bei dem Vertreter der beteiligtem Scrum Teams in ein übergeordnetes Meeting, dem „Scrum of Scrums“, entsandt werden, um sich dort zu Team-übergreifende Themen auszutauschen. Dieser Ansatz ist schon relativ alt, so soll der Ansatz bereits 2003 auf einer Konferenz  von Ken Schwaber vorgeschlagen worden sein. Mike Cohn beschreibt 2007 in einem Artikel etwas ausführlicher den Ansatz.

Scrum of Scrums (of Scrums)
Scrum of Scrums (of Scrums)

Herausforderung: Teilnehmer

Nicht immer ist es leicht, einen geeigneten Team-Vertreter (“Delegate”) zu benennen, derdie (richtigen) Informationen (in geeigneter Form) aus dem Team in das SoS trägt und entsprechend die Informationen aus dem SoS in das Team zurück. Hier hilft meist etwas experimentieren weiter.

Spezialisierte Scrum of Scrums

Scrum of Scrums werden gerne auch für spezialisierte Gruppen angewendet: Teilweise wird die Abstimmung über Teams hinweg mit einem SoS erreicht, teilweise gibt es spezialisierte SoS für Product Owner, Entwickler und Scrum Master. Bei einem solchen Ansatz muss kritisch geprüft werden, ob wirklich ein SoS vorliegt oder es sich eher um eine Community of Practice (CoP) handelt.

Grenzen von Scrum of Scrums

Wie Esther Derby in der Präsentation Agile Teams at Scale: Beyond Scrum of Scrums darlegt, stößt Scrum of Scrums schnell an Grenzen: Scrum of Scrums funktioniert, wenn eine kleine Anzahl Teams koordiniert werden müssen, die alle im selben Kontext arbeiten. Sie zeigt in ihrer Präsentation auf, welche Strategien verfolgt werden können, um Teams auch bei der Entwicklung größerer Systeme zu koordinieren, die mehr als einen Kontext aufweisen.

Scrum of Scrums dienen zur Koordination und nicht zur Planung

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Stärken eines Scrum of Scrums hauptsächlich im Austausch und Koordination zwischen Teams liegen und weniger in einer übergreifenden Planung. Ein Scrum of Scrums ist kein Planungsprozess im eigentlichen Sinne sondern ein stetiger Austausch. Wird ein konsolidierter Plan benötigt, so muss dieser gesondert erstellt werden.

Anatomy of Agile Enterprise

In dem Artikel „Scaling Aile Beyond Team“ greift Janne J. Korhonen ebenfalls den Ansatz von Scrum of Scrums auf, nennt die Limitationen dieser Team of Teams und führt eine weitere Skalierungebene, die “Agile Unit” ein. Teams innerhalb der Agile Unit koordinieren sich auch über Kontext-Grenzen hinweg. Diese “Kontext-Grenzen” sorgen immer wieder für Herausforderungen bei der Agilisierung von Unternehmensteilen, da ihre Auswirkungen auf selbstorganisierte Teams unterschätzt wird.

Agile Unit
Eine „Agile Unit“ fasst Team of Teams zusammen.

Demnächst: Scaling Agile & Lean – Patterns of Enterprise Scrum & Scaling Lean/Agile Development.

Sprint Review

Zu den elementaren Meetings in Scrum gehört neben Planning (1 und 2), den Dailies und der Retrospektive auch das Sprint Review. Ein gut vorbereitetes Sprint Review, in dem lauffähige Software in einem geschäftlichen Kontext demonstriert werden kann, ist der gelungene Abschluss eines Sprints.

A Sprint Review is held at the end of the Sprint to inspect the Increment and adapt the Product Backlog if needed. During the Sprint Review, the Scrum Team and stakeholders collaborate about what was done in the Sprint.

— Scrum Guide

image

Warum ist ein gutes Sprint Review wichtig?

Ein gutes Sprint Review ist nicht nur ein Meeting in dem es darum geht, Arbeitsergebnisse abzunehmen, sondern hier werden die erstellten Lösungen in einen Kontext gebracht: Es wird nochmals die Zielsetzung des Inkrements reflektiert und erläutert, warum die geplanten Ergebnisse wichtig für die Organisation sind. Hierdurch wird allen Beteiligten nochmals in Erinnerung gerufen, warum das Inkrement so geplant wurde. Das Umsetzungsteam hat zudem die Möglichkeit, gemachte Erfahrungen und Herausforderungen sowie besondere Leistungen und Lösungen vorzustellen.

Damit spiegelt das Review nicht nur die Arbeit des letzten Sprints wieder, sondern ist auch ein Hilfsmittel für die kommenden Sprints bzw. die weitere Zusammenarbeit innerhalb eines Teams.

Im Review trifft die Sichtweise des Auftraggebers (PO) und des Umsetzungsteams aufeinander und es findet ein intensiver Austausch statt. Die Vorstellung des Business hinsichtlich Zielsetzung und Anforderungen werden ebenso erörtert wie die durch das Umsetzungsteam gewählten Lösungsvariante. Hierbei können beide Seiten voneinander lernen, gegenseitiges Verständnis verbessern und das Gelernte in kommende Sprints einbringen.

Scrum Day 2012 – Zusammenfassung

Anfang Juli fand der Scrum Day 2012 in der Nähe von Walldorf im SAP Schulungszentrum statt. Vor dem eigentlichen Scrum Day wurden mehrere Workshops angeboten, so konnte man sich durch Ken Schwaber auf die Zertifizierung zum PSM vorbereiten oder in einem Workshop mit Dean Leffingwell mehr darüber erfahren, wie Agile/Lean im Kontext von großen Unternehmen und großen Programmen funktionieren kann.

Wir haben einige Eindrücke aus dem Workshop mit Dean Leffingwell bereits in dem Artikel „Scaling Agile: Scaling the Lean / Agile Enterprise – Ein Workshop mit Dean Leffingwell“ veröffentlicht. Für die kommenden Monaten sind zudem einige Artikel über das Scalable Agile Framework (SAF) geplant.

OPEN SPACE

Am ersten Tag fand ein Open Space mit anschließender Fishbowl Diskussion statt. Da der Open Space während der Workshops begann, waren zunächst nicht sonderlich viele Teilnehmer anwesend. Dies änderte sich aber gegen Ende der Workshops schnell.

Konstantin Obenland bot eine Session zum Thema „Agile oder traditionell? – Unter welchen Voraussetzungen sollte man wie vorgehen?“ an, die sehr gut besucht war. Ob das am Thema oder der gemütlichen Sitzgruppe lag konnte im Nachhinein nicht festgestellt werden.

Session: Agile oder traditionell?

Die einstündige Fishbowl fand im großen Saal statt. Dean Leffingwell und Ken Schwaber stellten sich den Fragen aus dem Publikum, wobei der Fragesteller natürlich Teil der Podiumsdiskussion wurde.

Konstantin Obenland in Diskussion mit Ken Schwaber

Zum Ausklang des ersten Abends gab es bei herrlichem Wetter noch ein leckeres Abendessen mit Getränken auf der anliegenden Freiterrasse.

Die Motivation und Velocity des Teams spielerisch steigern

Nach den teilweise kritischen Kommentaren meines Teams (in der vorletzten Retro) und den inspirierenden Kommentaren zu meinem Artikel „Velocity einzelner Team-Mitarbeiter visualisieren“, haben wir im letzten Sprint eine verbesserte Version der Visualisierung gewählt.

Diese stellt nicht zwingend den schnellsten Entwickler über die anderen Teammitglieder, sondern bevorzugt ein gemeinsames Abarbeiten von Stories im Team.

Wir nennen es:

Storypointopoly

Produktidee realisieren in Startup Mode

Die Entwicklung von innovativen Produkten wird in vielen Unternehmen schnell durch die existierenden Strukturen und Vorgaben ausgebremst. Mögliche Chancen werden nicht realisiert sondern man ergibt sich in ein Kleinklein aus zu erfüllenden Vorgaben und einzuhaltenden Rahmenbedingungen. Ein nicht auf Innovation ausgerichtetes Portfolio- und Programm-Management tut sein übriges und ordnet Management von Risiken an statt dafür zu sorgen, dass Chancen ergriffen werden können.

In kurzer Zeit ist die initiale Vision verloren und es wird ein farb- und seelenloses Vehikel entwickelt. Die Prozesse wurden eingehalten, die Statistiken der Portfolios und Programme nicht durch Risiken beeinträchtigt. Und das Produkt wird ein Flop.

Die Entwicklung von innovativen Produkten wird in vielen Unternehmen schnell durch die existierenden Strukturen und Vorgaben ausgebremst. Mögliche Chancen werden nicht realisiert sondern man ergibt sich in ein Kleinklein aus zu erfüllenden Vorgaben und einzuhaltenden Rahmenbedingungen. Ein nicht auf Innovation ausgerichtetes Portfolio- und Programm-Management tut sein übriges und ordnet Management von Risiken an statt dafür zu sorgen, dass Chancen ergriffen werden können.

In kurzer Zeit ist die initiale Vision verloren und es wird ein farb- und seelenloses Vehikel entwickelt. Die Prozesse wurden eingehalten, die Statistiken der Portfolios und Programme nicht durch Risiken beeinträchtigt. Und das Produkt wird ein Flop.