Die Entwicklung von innovativen Produkten wird in vielen Unternehmen schnell durch die existierenden Strukturen und Vorgaben ausgebremst. Mögliche Chancen werden nicht realisiert sondern man ergibt sich in ein Kleinklein aus zu erfüllenden Vorgaben und einzuhaltenden Rahmenbedingungen. Ein nicht auf Innovation ausgerichtetes Portfolio- und Programm-Management tut sein übriges und ordnet Management von Risiken an statt dafür zu sorgen, dass Chancen ergriffen werden können.

In kurzer Zeit ist die initiale Vision verloren und es wird ein farb- und seelenloses Vehikel entwickelt. Die Prozesse wurden eingehalten, die Statistiken der Portfolios und Programme nicht durch Risiken beeinträchtigt. Und das Produkt wird ein Flop.

Die Entwicklung von innovativen Produkten wird in vielen Unternehmen schnell durch die existierenden Strukturen und Vorgaben ausgebremst. Mögliche Chancen werden nicht realisiert sondern man ergibt sich in ein Kleinklein aus zu erfüllenden Vorgaben und einzuhaltenden Rahmenbedingungen. Ein nicht auf Innovation ausgerichtetes Portfolio- und Programm-Management tut sein übriges und ordnet Management von Risiken an statt dafür zu sorgen, dass Chancen ergriffen werden können.

In kurzer Zeit ist die initiale Vision verloren und es wird ein farb- und seelenloses Vehikel entwickelt. Die Prozesse wurden eingehalten, die Statistiken der Portfolios und Programme nicht durch Risiken beeinträchtigt. Und das Produkt wird ein Flop.

Unternehmen wie Apple, die von Innovation und Design leben, haben dieses Problem erkannt. Neue Produktideen werden außerhalb existierender Strukturen entwickelt.

This is how Apple’s top secret product development process works

A start-up is formed. Once a new product has been decided on, a team is organized and segregated from the rest of the company by secrecy agreements and sometimes physical barriers. Sections of the building may be locked or cordoned off to make room for the teams working on a sensitive new project. This effectively creates a ‘start-up’ inside the company that is only responsible to the executive team, freeing them from the reporting structure of a big company.

Einen ähnlichen Ansatz empfiehlt auch der „Product Owner Papst“ ;-) Roman Pichler. In dem Artikel „THE SCRUM STARTUP“ empfiehlt er, existierende Rahmenbedingungen so weit wie möglich hinter sich zu lassen, Freiheitsgrade zu erhöhen und ein Scrum Team in einem Innovationsprojekt als „Startup“ zu betrachten:

I have found that setting up a Scrum team as a “startup” within an established enterprise is a powerful approach to create a new product, and to pilot a new way of working.

Echte Innovation benötigt große Freiheitsgrade. Innovation ist aufwändig, schwierig und risikobehaftet. Ein klassisches Controlling läuft meist in die Leere und zieht wertvolle Aufmerksamkeit aus dem Innovationsprozess ab.

Der Steuerung von agilen Projekten widmet sich Jim Highsmith in einem sehr lesenswerten Artikel: Beyond Project Plans:

Traditionally, managers look at three project measures—schedule, cost, and scope—and furthermore, they insist on meeting all three planned measures exactly, a virtual impossibility in today’s turbulent business environment. What if we look at three measures for each of these?

• Targets—desired business outcomes (usually a stretch goal)
• Forecasts—best current estimate of outcomes
• Constraints—the limits of the team’s authority

In seinem Artikel mahnt er eine gesamtheitliche Betrachtung von Projekten an und weist darauf hin, dass eine Fokussierung auf Kosten ohne Berücksichtigung von Wertschöpfung nicht zielführend ist.

Konsequenzen für das Management?

Kostenkontrolle ist wichtig aber nur Freiräume erlauben echte Innovation. Die Aufgabenstellung für das Management lautet demnach ausreichend Freiräume zu schaffen, damit innovative neue Produkte entstehen können, die die Zukunft des Unternehmens darstellen.

Unternehmen wie Apple, die von Innovation und Design leben, haben dieses Problem erkannt. Neue Produktideen werden außerhalb existierender Strukturen entwickelt.

This is how Apple’s top secret product development process works

A start-up is formed. Once a new product has been decided on, a team is organized and segregated from the rest of the company by secrecy agreements and sometimes physical barriers. Sections of the building may be locked or cordoned off to make room for the teams working on a sensitive new project. This effectively creates a ‘start-up’ inside the company that is only responsible to the executive team, freeing them from the reporting structure of a big company.

Einen ähnlichen Ansatz empfiehlt auch der „Product Owner Papst“ ;-) Roman Pichler. In dem Artikel „THE SCRUM STARTUP“ empfiehlt er, existierende Rahmenbedingungen so weit wie möglich hinter sich zu lassen, Freiheitsgrade zu erhöhen und ein Scrum Team in einem Innovationsprojekt als „Startup“ zu betrachten:

I have found that setting up a Scrum team as a “startup” within an established enterprise is a powerful approach to create a new product, and to pilot a new way of working.

Echte Innovation benötigt große Freiheitsgrade. Innovation ist aufwändig, schwierig und risikobehaftet. Ein klassisches Controlling läuft meist in die Leere und zieht wertvolle Aufmerksamkeit aus dem Innovationsprozess ab.

Der Steuerung von agilen Projekten widmet sich Jim Highsmith in einem sehr lesenswerten Artikel: Beyond Project Plans:

Traditionally, managers look at three project measures—schedule, cost, and scope—and furthermore, they insist on meeting all three planned measures exactly, a virtual impossibility in today’s turbulent business environment. What if we look at three measures for each of these?

• Targets—desired business outcomes (usually a stretch goal)
• Forecasts—best current estimate of outcomes
• Constraints—the limits of the team’s authority

In seinem Artikel mahnt er eine gesamtheitliche Betrachtung von Projekten an und weist darauf hin, dass eine Fokussierung auf Kosten ohne Berücksichtigung von Wertschöpfung nicht zielführend ist.

Konsequenzen für das Management?

Kostenkontrolle ist wichtig aber nur Freiräume erlauben echte Innovation. Die Aufgabenstellung für das Management lautet demnach ausreichend Freiräume zu schaffen, damit innovative neue Produkte entstehen können, die die Zukunft des Unternehmens darstellen.