The Cummulative FlowEfficiency Diagram – new Kanban Metric

I’ve been working on ways of getting data out of Jira that is a actually helpful.
As you know, boards (and reports) in most tools are just views on the data that is there.
So you can combine different workflow-states in different boards to highlight interesting facts.

One of these visualisations is what I call a Cummulative FlowEfficiency Diagram (CFED).
In this Diagram I combine all the queueing states (waiting) and all the working states to see how the FlowEfficiency of the Kanban System changed over time.

This is a first manifestation of that chart.

becoming self employed – 12 questions that keep you from it and how I answered them

This week, after ten years of being an employee, I’ve started my new career as an independent agile coach and kanban trainer. While I feel way more motivated and super positive we all know our weaker self. These are the questions I had to answer “it”.
(It is known, that our weaker self starts questions with a BUT and oftentimes ends them with a ! instead of a ?)

But Markus, think about the safety you had with your previous employer!
A quote from “the matrix” comes to mind: „try to realize the truth! there is no spoon“ – the same is true for job security. In case of a consultancy, if you’re not „sold“ to a customer, there is a limited amount of undesirable jobs you can do – not more, and not less. You have to see the fact, that you are employed to create value for your employer. As soon as you’re not doing that, you’re out.

But Markus, you won’t get paid when you’re ill!
Let’s boil it down to money then.. how many days per year don’t you have a cold? The amount of money you make on these days hopefully far exceeded your sick leave.

But Markus, what if you get too many customers and just can’t handle all of them?
Well, the good thing in the agile (and most other) communities is, that you can always get help if you choose to ask for it. If indeed, you have too much on your plate, ask a fellow peer if she wants to help out or knows other coaches, facilitators or trainers that are looking for contracts at the moment.

You might even find the perfect fit for a customer you could only halfheartedly help.

But Markus, what if your customer doesn’t pay you?
Same thing as with every other aspects of your life. It is wise to have a legal costs insurance.

But Markus, nobody will pay for your education/trainings!
You are right, weaker self. There is no boss interested in my education.
And there shouldn’t be. Nobody should be more interested in my personal development than myself! It helps to set aside some (or a lot of) money to pay for the trainings I (or my fellow peers) deem useful for me.
A good friend of mine has set a minimum of 10.000eur/year for his own advancement. He knows that knowledge – and the application of it – distinguishes him from the competition.

I will set aside a similar sum per year for sharpening my mind. Maybe 10% of my income?

But Markus, you as a one man show don’t scale!
Indeed. If I wanted to „scale“, I would take a closer look at companies like crisp, oose, it-agile or kegon. These companies chose to reinvent themselves, thereby creating happier employees and also happier customers.

But Markus, what if your customers are abroad/want you to travel?
Then, my dear weaker self, it is totally up to me, if that customer fits into my current style of living.

But Markus, how can you survive in a market so full of amazing agile coaches?
Most colleagues of mine have their unique selling point. The same is true for me.
If you want to know more about it, just klick here.
For my german speaking readers: There is an amazing 3min youtube video called “Das Pinguin Prinzip”. Take a look if you understand some german.

But Markus, how can you possibly manage your time without a boss, a bonus or goals to drive you?
Weaker self, we both have read “Drive” by Daniel Pink. You should know how little I think of monetary bonuses or performance appraisals for skillful or creative work.

But Markus, are you not scared you won’t find a “real” Job, if you ever decided to go “corporate” again?
You are right, some companies don’t accept CV’s of candidates that have been self-employed. The question you should ask yourself is:

  • Why would an employer not want candidates with an entrepreneurial spirit?
  • Would you want to work for a company like that?

I will combine the next four questions…
But Markus, how will you acquire new clients if you’re working all the time?
But Markus, what if you can’t work with big firms for legal reasons? (payrolling)
But Markus, what about your retirement plans?
But Markus, won’t you hate doing tax reports and all the other back office stuff?
Now we’re looking at the „real“ problems, that need real solutions.
At the moment, I’m handling my customers through a supplier/provider.
What does that mean? I’m basically employed by them and get my hourly rates on the 10th of the next month with some percentage for back office, contract creation, retirement plans, taxes and so on.
I will invest more time at conferences, meetups and so on to reinvent myself as a „product“ and find new customers. Already some of my previous customers are helping me to spread the word, which I’m very thankful for.

But Markus, is it really worth the trouble?
I can only speak from the experience I got from the last three days.
So far my answer is: „Yes, yes, yes! I should have done it earlier.“

I’d love to hear read your comments on being self employed, or why you think it is a bad idea after all!

Management 3.0 Trainer Jürgen Dittmar im Interview

Mit Management 3.0 hat Jurgen Appelo 2011 ein Buch publiziert, welches die wichtigsten Ideen eines modernen Führungsverständnisses gebündelt darstellt. Mittlerweile gibt es neben Jurgen weltweit eine ganze Reihe offizieller Management 3.0 Trainer, die dieses Seminar anbieten.

Einer dieser Trainer ist Jürgen Dittmar, der mich im September 2013 in seinem Management 3.0 Seminar begeistert hat. Jürgen ist bekannt für die Übersetzung der Kursunterlagen ins Deutsche und sicherlich einer der etabliertesten Management 3.0 Trainer im deutschsprachigen Raum.

An diese Stelle der Hinweis auf sein nächstes Seminar am 20. Januar in Frankfurt: Ich selbst habe damals die Teilnahme sehr genossen und obwohl ich das Buch schon kannte eine ganze Menge Inspiration und Ideen mitnehmen können.

Jürgen Dittmar und das Management 3.0 Model
Jürgen Dittmar und das Martie, das Management 3.0 Model

So, jetzt ein paar Fragen an Jürgen.

Kannst Du Dich kurz vorstellen? Was beschäftigt Dich?

Vorstellen? O.k. hier ein paar Daten: Ich bin inzwischen 50 Jahre, verheiratet, 3 Töchter, 4 Enkelkinder und wohne in München. Ich habe Geographie, Politikwissenschaft und Arbeits- und Organisationspsychologie studiert und bin als freiberuflicher Unternehmensberater für Organisations- und Managemententwicklung insbesondere in agilen Transformationsprozessen tätig.

Dabei verstehe ich mich eigentlich als Entwicklungshelfer. Entwickeln dabei in zweierlei Hinsicht: Ich entwickle und entfessle Menschen und Organisationen. Und da sehe ich viele Fesseln, die sich Unternehmen und Menschen selbst auferlegen und nicht mehr hinterfragen.

Und was mich so beschäftigt?

Wenn ich so zurückblicke ist das bestimmende Thema in meinem Berufsleben schon immer das Thema Systeme oder “komplexe Systeme”. Zunächst als Diplom Geograph waren es die Ökosysteme in der Umweltanalyse und -planung, dann komplexe IT Systeme in meiner Zeit als Entwickler und Projektleiter und spätestens seit 12 Jahren – als ich Führungskraft und Manager wurde – das Thema Mensch und die komplexen soziale Systeme in (IT-)Organisationen und Projekten. Und das ist das was mich aktuell treibt: wie kann man wirklich Organisationen schaffen, in denen Menschen extrem motiviert, kooperativ und produktiv zusammenarbeiten. Mit Agile und Scrum als Erfolgsmodell und Basis stehen wir aus meiner Sicht da aktuell an einer Zeitenwende was das betrifft.

Eine bessere Version des Scrum Flow DiagrammsA better Version of the Scrum Flow diagram

Da ich morgen einen Workshop zum Thema Scrum und JiraAgile halte, habe ich nach bekannten Bildern des Scrum-Flow gesucht, um einen „Roten Faden“ duch den Workshop (Tabs: Plan, Work und Report) zu ziehen. Leider empfinde ich die existierenden Versionen des Scrum Flow Diagramms als unzureichend, da sie die Arbeit der Product Owner bestenfalls als „Sortierer“ von Listen darstellt.

Ich begann mit dem klassichen Flow um nach der dritten Iteration eine Skizze eines besseren Flow’s zu erhalten.


Das Ergebnis war anders als ich es mir zu Beginn vorgestellt hatte, aber die Darstellung der Arbeit des Product Owner (und seines PO-Staff) fand ich eben so gut, wie die Möglichkeit einige Artefakte und Zeremonien darzustellen. Weiter Aufgaben eines Product Owner (z.B. Abstimmung der Stories im skalierten Umfeld) können einfach hinzugefügt werden.
Die Zeichnung geht auch wunderbar mit Marty Cagan’s Dual-Track-Scrum einher.


Wenn Ihr Ideen habt, wie ich diese Zeichnung weiter verbessern kann, oder wenn Ihr mehr darüber erfahren wollt, wie man Jira mit Scrum vereint, dann kommentiert diesen Beitrag oder schreibt mir persönlich.

The click here to open the english version of this post.

Ihr könnt dieses Bild frei für Trainings oder Workshops benutzen, solange ich als Urheber genannt werde ;-)As I’ll be holding a workshop about the best way to use JiraAgile with Scrum, I planned to show the „standard“ Scrum Flow Chart to explain the three JiraAgile-Tabs (Plan, Work and Report). What I found missing in all of the existing Diagrams is the visualizations of the Product Owners‚ work. One could believe their sole purpose is sorting lists.

I started with a sketch of the regular flow and continued to iterate until I came to the bigger painting.

my version of the Scrum Flow Chart

The Result was a different kind of diagram than I had in mind at the start, taking the PO (and his staff) into account, while explaining some of the Ceremonies and Artifacts of a Sprint along the way. You could easily adapt it for a scaled Environment.
This „piece of art“ also corresponds quite nicely with Marty Cagans‘ Dual-Track-Scrum.

My final version of the Scrum Flow Chart

If you have any Ideas on how to improve this Scrum Flow Diagram, or want to know more about the art of using Jira with Scrum leave a comment below or contact me directly.

You can use this drawing freely for your trainings of workshops as long as you acknowledge me as the author ;-)

ScrumMasters – The Good, the Bad and the UglyScrumMasters – The Good, the Bad and the Ugly


Ende Oktober hatte ich die Freude beim Google Developer Fest zu sprechen. Da die meisten Teilnehmer Entwickler sind, hatte ich meine Session speziell für Teams entworfen: „ScrumMasters – The Good, the Bad and the Ugly“ had the pleasure to speak at the Google Developer Fest in late october. As most participants were developers – I wrote a session just for them: „ScrumMasters – The Good, the Bad and the Ugly“

Scaling Agile & Lean – Spotify Squads, Tribes and Chapters

Die Reihe „Scaling Agile & Lean“

Agile Methoden wie Scrum werden mittlerweile in den meisten Unternehmen eingesetzt, einige Studien gehen davon aus, dass 80% aller Unternehmen agile Prozesse einsetzen, konservativere Studien sprechen von etwas mehr als der Hälfte. In den meisten Fällen dürfte sich dies jedoch weiterhin auf den Einsatz von Scrum oder Kanban in Teilbereichen der Unternehmen, wenigen Teams oder Projekten beschränken.

Ansätze, um hinweg über viele Teams zu skalieren (Scaling Agile) fehlen häufig und werden für größere Unternehmen die auf Agilität setzen möchten immer wichtiger. Häufig scheitern Implementierungen von Scrum jedoch an dem fehlenden übergeordneten Koordinierungsbedarf, da der Fokus in den meisten Fällen zu sehr auf die Entwicklungs-Teams und weniger auf die Unternehmens- oder Portfolioebene gelegt wird. Besonder viele Reibungsverluste gibt es bei der Integration von agilen Organisationsteilen (z.B.: Entwicklung von neuen Systemen) und weiterhin eher traditionell organisierten Organisationsteilen (z.B.: Vertriebsorganisation, Abteilungen mit Fokus auf Wartung, Zulieferer).

Die Fragestellung, wie agile Methoden in größeren Unternehmen eingesetzt werden können, ist jedoch nicht neu. In der Reihe „Scaling Agile & Lean“ stellen wir einige der bekanntesten Frameworks und Methoden die hierbei Anwendung finden vor.

Scaled Agile @ Spotify im Detail

Einen sehr interessanten Ansatz für die Skalierung von agilen Teams verfolgt Spotify. Hier wurde auf über 30 Teams („Squads“) skaliert. Teams die in einem Kontext arbeiten, werden in sogenannten „Tribes“ gruppiert.  Der Kontextübergreifende Austausch geschieht durch die Etablierung von so genannten “Chapters”.

Diese Begrifflichkeiten mögen für einige gewöhnungsbedürftig sein aber sind sicherlich für viele Agilisten attraktiv, da diese häufig den klassischen Methodenwerken schon alleine wegen der vielfach missbrauchten Begrifflichkeiten ablehnend gegenüber stehen.



Entspricht in etwa den üblichen agilen Teams, wobei kein spezifisches Vorgehen oder Framework wie beispielsweise Scrum oder Kanban vorgeschrieben ist. Es gibt einen Product Owner, der die Themen vorgibt und jemanden, der sich um das Team und die Einhaltung von Regeln kümmert (“Agile Coach”). Der “Agile Coach” gehört nicht ausschließlich zu einem Squad er muss aber für „seine“ Mitarbeiter verfügbar sein.

Scaling Agile @ Spotify
Scaling Agile @ Spotify

Scaling Agile & Lean – Scrum of Scrums (SoS)

Scaling Agile & Lean – Scrum of Scrums (SoS)

Agile Methoden wie Scrum werden mittlerweile in den meisten Unternehmen eingesetzt, einige Studien gehen davon aus, dass 80% aller Unternehmen agile Prozesse einsetzen, konservativere Studien sprechen von etwas mehr als der Hälfte. In den meisten Fällen dürfte sich dies jedoch weiterhinauf den Einsatz von Scrum / Kanban in einigen wenigen Teams und Projekten  beschränken. Ansätze, um über viele Teams hinaus zu skalieren (Scaling Agile) werden für größere Unternehmen nun immer wichtiger. Scrum Implementierungen scheitern jedoch häufig an übergeordnetem Koordinierungsbedarf und alleinige Fokussierung auf die Team-Ebene. Häufig wird zudem die Integration von agilen Organisationsteilen und weiterhin eher traditionell organisierten Organisationsteilen unterschätzt. Die Fragestellung, wie agile Methoden skaliert werden können ist jedoch nicht neu und mittlerweile gibt es viele Ansätze hierfür. In der Reihe „Scaling Agile & Lean“ gehen wir auf einige der bekanntesten Ansätze ein.

Scrum of Scrums (SoS)

Ein einfacher Ansatz zur Abstimmung über mehrere Teams hinweg ist der so genannte „Scrum of Scrums“ (abgekürzt “SoS”) bei dem Vertreter der beteiligtem Scrum Teams in ein übergeordnetes Meeting, dem „Scrum of Scrums“, entsandt werden, um sich dort zu Team-übergreifende Themen auszutauschen. Dieser Ansatz ist schon relativ alt, so soll der Ansatz bereits 2003 auf einer Konferenz  von Ken Schwaber vorgeschlagen worden sein. Mike Cohn beschreibt 2007 in einem Artikel etwas ausführlicher den Ansatz.

Scrum of Scrums (of Scrums)
Scrum of Scrums (of Scrums)

Herausforderung: Teilnehmer

Nicht immer ist es leicht, einen geeigneten Team-Vertreter (“Delegate”) zu benennen, derdie (richtigen) Informationen (in geeigneter Form) aus dem Team in das SoS trägt und entsprechend die Informationen aus dem SoS in das Team zurück. Hier hilft meist etwas experimentieren weiter.

Spezialisierte Scrum of Scrums

Scrum of Scrums werden gerne auch für spezialisierte Gruppen angewendet: Teilweise wird die Abstimmung über Teams hinweg mit einem SoS erreicht, teilweise gibt es spezialisierte SoS für Product Owner, Entwickler und Scrum Master. Bei einem solchen Ansatz muss kritisch geprüft werden, ob wirklich ein SoS vorliegt oder es sich eher um eine Community of Practice (CoP) handelt.

Grenzen von Scrum of Scrums

Wie Esther Derby in der Präsentation Agile Teams at Scale: Beyond Scrum of Scrums darlegt, stößt Scrum of Scrums schnell an Grenzen: Scrum of Scrums funktioniert, wenn eine kleine Anzahl Teams koordiniert werden müssen, die alle im selben Kontext arbeiten. Sie zeigt in ihrer Präsentation auf, welche Strategien verfolgt werden können, um Teams auch bei der Entwicklung größerer Systeme zu koordinieren, die mehr als einen Kontext aufweisen.

Scrum of Scrums dienen zur Koordination und nicht zur Planung

Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die Stärken eines Scrum of Scrums hauptsächlich im Austausch und Koordination zwischen Teams liegen und weniger in einer übergreifenden Planung. Ein Scrum of Scrums ist kein Planungsprozess im eigentlichen Sinne sondern ein stetiger Austausch. Wird ein konsolidierter Plan benötigt, so muss dieser gesondert erstellt werden.

Anatomy of Agile Enterprise

In dem Artikel „Scaling Aile Beyond Team“ greift Janne J. Korhonen ebenfalls den Ansatz von Scrum of Scrums auf, nennt die Limitationen dieser Team of Teams und führt eine weitere Skalierungebene, die “Agile Unit” ein. Teams innerhalb der Agile Unit koordinieren sich auch über Kontext-Grenzen hinweg. Diese “Kontext-Grenzen” sorgen immer wieder für Herausforderungen bei der Agilisierung von Unternehmensteilen, da ihre Auswirkungen auf selbstorganisierte Teams unterschätzt wird.

Agile Unit
Eine „Agile Unit“ fasst Team of Teams zusammen.

Demnächst: Scaling Agile & Lean – Patterns of Enterprise Scrum & Scaling Lean/Agile Development.

TaskBoards müssen nicht gleich aussehen

Update: English version available.

Es gibt unzählige Artikel im Netz, wie man ideale Taskboards – (Kanban/Scrumban/Scrum-Boards)  für agile Teams erstellen kann. Mein Team versucht zur Zeit ein sich oftmals änderndes Projekt mit weniger als 12 Zwei-Tages Sprints umzusetzen.

Die Idee war nun, unser Taskboard den sich ändernden Umständen anzupassen und eine völlig andere Form für dieses Board zu finden.

Das Ergebnis erfüllt zur Zeit all unsere Anforderungen. Tasks (Frontend-Elemente) werden abgearbeitet (siehe Magneten der Entwickler) und können abgehakt werden, wenn sie unserer Definition of Done entsprechen. Dinge die nicht im skizzierten Userinterface ersichtlich sind (z.B. Profiling-Tasks, CSS-Änderungen,…) haben eine eigene Bubble in der die entsprechenden Teammitglieder kleben.

Altlasten in Form von maintainance oder Bugs werden als Postits ans Board geklebt oder anders dargestellt.

Taskboard 2.0

Da ein skizziertes Board schlecht mit Priorisierungen einher gehen kann, schrieben wir die entsprechende Priorität des UI-Elements einfach auch ans Board. Dies bedeutet zwar, dass man ein wenig länger suchen muss, um das nächst-wichtige Steuerelement zu finden, dies ist aber ein kleiner Preis den man für solch ein Taskboard zahlen muss.

Durch die spielerische Art, mit der die UI skizziert ist, wurden auch noch während des Arbeitens Änderungen eingebracht und gleich im nächsten Zwei-Tages-Sprint umgesetzt.

Bis jetzt mögen wir unser Board; aber wir sind ja auch erst im zweiten Sprint – was noch viel Raum für Veränderungen lässt. Wenn Ihr gute Ideen für uns habt, lasst es uns wissen. Frei nach dem Motto: „inspect and adapt“.

Sprint Review

Zu den elementaren Meetings in Scrum gehört neben Planning (1 und 2), den Dailies und der Retrospektive auch das Sprint Review. Ein gut vorbereitetes Sprint Review, in dem lauffähige Software in einem geschäftlichen Kontext demonstriert werden kann, ist der gelungene Abschluss eines Sprints.

A Sprint Review is held at the end of the Sprint to inspect the Increment and adapt the Product Backlog if needed. During the Sprint Review, the Scrum Team and stakeholders collaborate about what was done in the Sprint.

— Scrum Guide


Warum ist ein gutes Sprint Review wichtig?

Ein gutes Sprint Review ist nicht nur ein Meeting in dem es darum geht, Arbeitsergebnisse abzunehmen, sondern hier werden die erstellten Lösungen in einen Kontext gebracht: Es wird nochmals die Zielsetzung des Inkrements reflektiert und erläutert, warum die geplanten Ergebnisse wichtig für die Organisation sind. Hierdurch wird allen Beteiligten nochmals in Erinnerung gerufen, warum das Inkrement so geplant wurde. Das Umsetzungsteam hat zudem die Möglichkeit, gemachte Erfahrungen und Herausforderungen sowie besondere Leistungen und Lösungen vorzustellen.

Damit spiegelt das Review nicht nur die Arbeit des letzten Sprints wieder, sondern ist auch ein Hilfsmittel für die kommenden Sprints bzw. die weitere Zusammenarbeit innerhalb eines Teams.

Im Review trifft die Sichtweise des Auftraggebers (PO) und des Umsetzungsteams aufeinander und es findet ein intensiver Austausch statt. Die Vorstellung des Business hinsichtlich Zielsetzung und Anforderungen werden ebenso erörtert wie die durch das Umsetzungsteam gewählten Lösungsvariante. Hierbei können beide Seiten voneinander lernen, gegenseitiges Verständnis verbessern und das Gelernte in kommende Sprints einbringen.